Download Khóa luận Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Bông Sen - Sài Gòn miễn phí



MỤC LỤC
  
LỜI CAM ĐOAN . 1
1. Lý do chọn đề tài: . 1
2. Mục đích nghiên cứu: . 1
3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu: . 2
4. Phương pháp nghiên cứu: . 2
5. Kết cấu của khóa luận: . 2
CHưƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH TRONG KHÁCH SẠN . 4
1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn . 5
1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn. 5
1.1.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn . 6
1.1.3 Khách hàng của khách sạn . 8
1.1.4 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn . 8
1.1.5 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn . 10
1.2 Nội dung cơ bản về cạnh tranh . 11
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh . 11
1.2.2 Vai trò của cạnh tranh . 11
1.2.3 Một số công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp . 12
1.3 Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn . 14
1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh . 14
1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh . 15
1.3.3 Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn- nhà hàng . 15
1.4 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh . 17
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) . 17
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) . 18
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh . 19
1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) . 19
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN BÔNG
SEN SÀI GÒN . 21
2.1 Giới thiệu khách sạn Bông Sen Sài Gòn . 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Bông Sen Sài Gòn . 23
2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn . 24
2.2 Hệ thống cơ sở vật chất tiện nghi trong khách sạn . 27
2.2.1 Cơ sở vật chất bộ phận phòng . 27
2.2.2 Cơ sở vật chất bộ phận F&B và dịch vụ bổ sung . 28
2.3 Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bông Sen Sài Gòn . 29
2.3.1 Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn . 29
2.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn . 30
2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn . 32
2.4.1 Phân tích năng lực đánh giá nội bộ (IFE) . 32
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) . 33
2.4.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh . 34
2.5 Nhận xét vị trí khách sạn Bông Sen Sài Gòn trong thị trường khách sạn . 36
2.6 Phân tích ma trận SWOT để xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp . 37
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA KHÁCH SẠN BÔNG SEN SÀI GÒN . 45
3.1 Phương hướng mục tiêu của khách sạn Bông Sen Sài Gòn . 46
3.1.1 Mở rộng thị trường . 46
3.1.2 Hoàn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ . 46
3.1.3 Nâng cao chất lượng và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm . 46
3.1.4 Phát triển đội ngũ nhân viên . 46
3.2 Một số biện pháp thực hiện chủ yếu . 47
3.2.1 Nguồn nhân lực . 47
3.2.2 Phương pháp . 48
3.2.3 Máy móc thiết bị . 49
3.2.4 Nguyên vật liệu . 50
3.2.5 Môi trường . 50
3.3 Xây dựng thương hiệu khách sạn . 50
3.4 Tăng cường công tác Marketing . 51
3.5 Tận dụng phương pháp cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm. . 52
3.5.1 Xây dựng mối quan hệ khách hàng . 52
3.5.2 Áp dụng chiến lược hậu mãi . 52
3.6 Một số kiến nghị . 53
KẾT LUẬN: . 54
TÀI LIỆU THAM KHẢO . 55
PHỤ LỤC 1 . 56
PHỤ LỤC 2 . 61
 




Link Download
Tóm tắt nội dung:rt, giữa nhà hàng và những quán ăn nhỏ.
Ngoài ra, các loại hình lƣu trú khác nhƣ khách sạn nghỉ dƣỡng, biệt thự cho
thuê, căn hộ du lịch, nhà nghỉ, bungalow, resort, phòng trọ cũng phát triển mạnh
mẽ tại các điểm du lịch trọng điểm.
Chương I: Cơ sở lý luận

Hiện nay, ở Việt Nam có khoảng 67 làng du lịch (Làng Du lịch tự phong -
Kết quả điều tra của Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch) với 4.656 buồng,
chiếm 0,79% tổng số CSLTDL và 2,73% tổng số phòng trong cả nƣớc, tập trung
chủ yếu tại các địa phƣơng, địa điểm có tài nguyên du lịch hấp dẫn về mặt sinh
thái, môi trƣờng.
Biệt thự du lịch: Theo thống kê chƣa đầy đủ, cả nƣớc có khoảng 64 biệt thự
du lịch với 1.080 buồng, chiếm 0,75% tổng số CSLTDL và 0,63% tổng số
phòng trong cả nƣớc, tập trung tại một số địa phƣơng nhƣ Bà Rịa - Vũng Tàu,
Lâm Đồng và Hải Phòng.
Căn hộ du lịch: có 59 căn hộ du lịch với 566 phòng, chiếm 0,69% tổng số
CSLTDL và 0,33% tổng số phòng trong cả nƣớc. Quy mô của căn hộ du lịch rất
đa dạng từ vài phòng đến hàng trăm phòng. Các căn hộ du lịch trƣớc đây chỉ cho
thuê dài hạn nhƣng hiện nay do nhu cầu lƣu trú của khách tăng cao nên các loại
CSLTDL này phục vụ cả đối tƣợng khách lƣu trú ngắn ngày gồm khách du lịch,
khách thƣơng gia và ngƣời nƣớc ngoài có nhu cầu lƣu trú dài hạn tại Việt Nam.
Nhà nghỉ du lịch: có 3.350 CSLTDL với 56.345 phòng, chiếm 39,41% tổng
số CSLTDL và 33,05% tổng số phòng trong cả nƣớc. Xét về số lƣợng, nhà nghỉ
là loại CSLTDL có số lƣợng lớn thứ hai sau khách sạn nhƣng hầu hết đều có
quy mô nhỏ, phân bố rải rác ở khắp các địa phƣơng trong cả nƣớc, chất lƣợng
yếu, không có khả năng hoặc khả năng rất yếu để phục vụ khách du lịch.
Bãi cắm trại du lịch: có 48 CSLTDL đƣợc xem là bãi cắm trại với 567
phòng lƣu trú xen kẽ trong bãi cắm trại, chiếm 0,56% tổng số CSLTDL và
0,33% tổng số phòng. Bãi cắm trại là loại CSLTDL còn mới, khách có khả năng
chi trả không cao, do đó chất lƣợng bãi cắm trại vẫn còn hạn chế và chƣa phổ
biến ở Việt Nam.
Cơ sở lƣu trú du lịch khác: có 642 CSLTDL với 9.456 phòng, chiếm 7,44%
tổng số CSLTDL và 5,55% số phòng trong cả nƣớc. (Ths. Hà Thanh Hải,
8/2010
Từ những thông tin trên cho ta thấy: ngành lƣu trú ngày càng phát triển mạnh
mẽ về số lƣợng và đa dạng về mặt chủng loại, do đó sự cạnh tranh giữa các
CSLTDL là rất gay gắt.
Chương I: Cơ sở lý luận

1.4 Một số công cụ để đo năng lực cạnh tranh
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Để biết đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình doanh nghiệp,
các nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến
lƣợc phát huy những năng lực của mình.
Ma trận IFE có thể đƣợc phát triển theo 5 bƣớc:
1. Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong quá trình phân tích nội bộ, sử
dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố đƣợc xem là có ảnh hƣởng lớn nhất đối với thành quả hoạt
động của tổ chức phải đƣợc cho là quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức
độ quan trọng này phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại
bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng
3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nhƣ vậy, sự phân loại này dựa trên cơ
sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bƣớc 2 dựa trên cơ sở ngành.
4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan
trọng tổng cộng có thể đƣợc phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và
số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công
ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. (PGS.Ts
Nguyễn Thị Liên Diệp, Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ,Chiến Lược
Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 101-102)
Chương I: Cơ sở lý luận

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bƣớc trong việc đánh giá ma trận yếu tố
bên ngoài.
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của
công ty này.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố. Sự phân loại
này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố đó đối với sự thành công
trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thƣờng có mức phân loại cao
hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận đƣợc mức phân loại cao
nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có
thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với
những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này
và đạt đƣợc sự nhất trí của nhóm. Tổng các mức phân loại đƣợc ấn định cho các
nhân tố này phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và
1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc ở công ty. Nhƣ
vậy sự phân loại này dựa trên công ty.
4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa đƣợc bao gồm trong ma trận
đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ
chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là
2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt
với cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Nói cách khác, các
Chương I: Cơ sở lý luận

chiến lƣợc của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội có và tối thiểu hóa các
ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của c...